患者さんのための相談窓口

医療コンサルティング:人間取扱専門|株式会社スタジオレイ

医療現場に人の穏やかさの想いを届ける(株)スタジオレイ

人を動かす、新たな3原則売らないセールスで、誰もが成功する!

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1、読書感想文

ダニエルピンクさんとは

この著者は、モチベーション3.0を読んで知りました。最初の印象では、ずいぶん読みやすいなぁっと感じる。

 

行動経済学?社会学?どの分野に入られるかわからない人ですが、素直に納得させる構造になっている本が書ける人だ。

 

本の社会背景について

日本はアメリカより20年後を進んでいると言われている。太平洋戦争が終わってからも同じことが起きていた。

 

この本のテーマになっているセールスパーソン(販売人)のやり方が真逆と思えるほどのチェンジした。情報がフラットになった。つまり社会が情報社会になったのだ。

 

この本のメッセージ

社会が変わっていくのなら、そこに生きるものも変わる必要がある。情報社会になったいまは、売り側が情報を独占しているのではない、買い側も同じの情報を集められる。

 

しかも比較できる。だから、セールスパーソンだけではない。一般人でも常時売り込みをする社会になった。

 

〝買い主は気をつけよ〟から〝売り主は気をつけよ〟とは

情報社会になったので、売り側と買い側とが同じような情報を持っている。だから、セールスの現場では主語が変わった社会が出来た。

 

以前は、売り側が情報を独占していたが、今では情報収集、情報比較など時間を持っている買い側が沢山の情報を持っているかもしれない。

 

ポイント

二本のスキルの軸がある。それは、

  1. 相手に向けたコミニュケーションスキル
  2. 自己のメンタルコントロールスキル

となっている。

 

第2部の第4章 同調は、相手ファーストになるスキル。第5章浮揚力、第6章 明確性は、自分の思考とメンタルコントロールスキルが書かれている。

 

スキルの三本の

1、同調

2、浮揚力

3、明確性

は是非とも抑えたい。

 

同調とは、カウンセリングのスキルを用いると理解しやすい。傾聴するときには、クライエント中心療法の共感、反射、無条件の肯定を話し手に届けるイメージだ。

 

コーチングスキルも書かれている。特に大切なことは下記の "カメレオン" として書かれている。

浮揚力はポジティブ、ネガティブのことが書かれている。

一方、明確性は、解決より問題を提示することが書かれている。

 

同調のカメレオンとは

相手の動作、つまり非言語を合わせることと理解している。人間は元々弱い生き物だ。道具が無ければ弱いのだ。

 

だから、群れを作って同じ人がいるという安全を確保した。また、同じことをする相手は安心する。

 

この思考は、無意識領域の話だから意識の領域には上がらない。相手は、無意識で相手を受容していると考えられている。これが同調のスキルだ。次に参考情報を搭載する。

 

参考情報紹介

即理解!人間関係に必要なペーシングの基本と3つの応用スキルとは

ペーシングとは一言でいえば、相手の言語、非言語に合わせていくNLPから生まれたコミュニケーションスキルの一つだ。

 

このペーシングを身につけると、短時間で相手の警戒心をとり、安心感や親近感をもってもらい、特に初対面の対面時を含め、仕事や家族、また恋愛といった人との関係が、円滑にスムーズになっていく。


なぜなら本文で紹介している、心理学の類似性の法則、本能の影響、また脳科学で言われるミラーニューロンの働きによって、理屈ではない無意識レベルの深い信頼関係、「ラポール」を形成することができるから。


ペーシングは、カウンセラーやコーチやコンサルタントといった相談を受けることが仕事であるプロも、部下や後輩、また家族や恋愛のパートナーをもつ人にとっても、相手との関係性をより良くするための必須のコミュニケーションスキルだ。

以上引用でしたが、変わかりやすい文章だと思う。

当方は、このベースのNLP(神経言語プログラミング)を学び知ったので現場で活用している。

 

第3部セールスに必要なスキル

ここからは、売り側の業務テクニックだ。でも、日常、プライベートでも役に立つテクニックだ。

 

第7章の "ピッチ" は、翻訳できない言葉のようだ。当方の解釈は "人に一瞬で刺激を与える言葉" とした。中でも "ハリウッドから得られる教訓" として "エレベーター・ピッチに代わる六つの方法" というところが印象的だった。それはシナリオの構造だ。この言葉は刺激を含んでいる。

  1. 以前は〜
  2. いまは〜。
  3. ある日のこと、〜。
  4. そんなわけで〜。
  5. そんなわけで〜。
  6. そしてついに〜。

 

第8章即興は、現場で瞬時に対応する言葉のテクニックである。

  1. オファーを聞く
  2. 「はい、それで」と言う
  3. パートナーを引き立たせる

五秒待つ、「はい、それで」と応じる、「一度に一語」ゲーム、質問の力を取り入れる。

 

第9章の奉仕は、自分の心構え的な記述だ。

人間味をもたせる、目的をもたせる、「アップセル」から「アップサーブ」へ、歩合制を再検討する、好意を示す基準を変える、「EQの高い看板」を試すの項目で進む。

 

要約すると、売り側が儲けるときは買い側にも利益を与えるとする心構えが必要だ。

 

また、人のモチベーションは "内発的動機" の方が、 "外発的動機" よりも強い。歩合制は外発的動機だ。だから、売り側は奉仕の心構えが成功に近い。

 

読書の結論

人を誘引する場合は

  • パワー
  • 騙し

などでは、受け手の拒否が誘引する側のストレスとなるし成果も出ない。

 

人を誘引する現場では、カウンセリングの傾聴をベースに置いて質問力で誘引する。その際、説得するのではなく、質問して答えを利用し気づきを与える。

 

でも、現場では拒否の嵐が予想されるから自身の思考、メンタルをコントロールすることが大切であると同時に奉仕の精神をもち、買い側にも利益を届けることを優先する。

 

2、本書の紹介

はじめに

売らない売り込みとは

誰もが 、自分で思っている以上に多くの時間を広義の 「売り込み 」に費やしている 。同僚の関心を引こうとしたり 、出資者から資金を調達しようとしたり 、子どもをなだめすかしたり 。好むと好まざるとにかかわらず 、もはやわたしたちの誰もがみな 、セ ールスに関わっている 。

 

目次

 

はじめに  売らない売り込みとは

 

第1部セールスマンの復活

 

第1章現代人はみなセールスに関わっているセールスマン(とセールスウーマン)の復活「売らない売り込み」の高まり

 

第2章アントレプレナーシップ、弾力性、教育・医療

  • アントレプレナーシップ
  • 弾力性
  • 教育と医療

 

第3章〝買い主は気をつけよ〟から〝売り主は気をつけよ〟へ

  • 欠陥車とその他の辛辣な話題
  • 自分のコワルスキーを探す
  • 二つの土曜日の物語

 

第2部セールスに必要な特質

第4章 同調

力と共感とカメレオン

第5章浮力揚力と称してじぶんの思考、メンタルを自分でコントロール

第6章明確性で解決すべき本当の問題を発見する方法をフレーム概論で言い表している。

 

第4章同調

力と共感とカメレオン

  1. 力を減らすことにより力を増やす
  2. 心と同じくらい頭を使う
  3. 戦略的に模倣する

両向的な人の利点

[サンプルケース]同調

  • もっとも効果的な会話の始め方
  • 戦略的模倣を練習する
  • 椅子を持ち込む
  • 自分のタイプを知る
  • タイムトラベラーと会話する
  • マップを作る
  • 鏡のゲーム

めずらしい共通点を見つける

 

第5章浮揚力

人を動かそうとする前に疑問文形式のセルフトーク

人を動かそうとしているときにポジティビティ比

人を動かそうとしたあとで説明スタイル

[サンプルケース]浮揚力

ボブを見習う疑問文形式のセルフトークを練習する

自分のポジティビティ比を監視する

自分の説明スタイルを調整する

「列挙して甘受する」戦略を試す

ときおりネガティブになることも忘れないようにする

自分宛てに断りの手紙を出す

 

第6章 明確性

解決すべき本当の問題を発見する

自分のフレームを見つける

少ないというフレーム

体験のフレーム

レッテルのフレーム

傷によるフレーム

可能性のフレーム

出口ランプを見つける

[サンプルケース]明確性

他者の動機を二つの「非論理的な」質問で明確にする

なじみのない経験で衝撃を得る

キュレーターになる

上手な質問の仕方を学ぶ

 

第3部セールスに必要なスキル

 

第7章ピッチ

ハリウッドから得られる教訓

エレベーター・ピッチに代わる六つの方法

  1. 一言ピッチ
  2. 質問型ピッチ
  3. 押韻型ピッチ
  4. メールの件名ピッチ
  5. ツイッター・ピッチ
  6. ピクサー・ピッチ

[サンプルケース]ピッチ

六種類のピッチを練習する

要となる三つの質問に答える

ほかの人のピッチを収集し、自分のピッチを記録する

視覚効果を加える

「ペチャクチャ(pechakucha)」を試す

順序と数字にご注意

気づかずに発するメッセージを三語で表現してもらう

 

第8章即興

1オファーを聞く

2「はい、それで」と言う

3パートナーを引き立たせる

[サンプルケース]即興
五秒待つ

「はい、それで」と応じる

「一度に一語」ゲーム

質問の力を取り入れる

 

第9章 奉仕

人間味をもたせる

目的をもたせる

[サンプルケース]奉仕

「アップセル」から「アップサーブ」へ

歩合制を再検討する

好意を示す基準を変える

「EQの高い看板」を試す
自分のお祖母さんと接するようにすべての人と接する

 

【人を動かす、新たな3原則売らないセールスで、誰もが成功する!】
著作:ダニエル・ピンク
翻訳:神田昌典
出版:講談社

より引用。

医療現場の行動経済学: すれ違う医者と患者

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大竹 文雄 (著), 平井 啓 (著)

はじめに

まずは、行動経済学とは人の思考による損得の行動を研究した学問と理解する。本文には "バイアス" というカタカナ言葉が頻繁に使われている。この "バイアス" という言葉を抑えておきたい。

バイアスとは:

英語では「偏り」を意味する。意味としては、傾向・先入観・偏見などと言われている。当方は、「人の根拠の無い思い込み、勘違い」と理解した。

 

 =ちょっと学問的になるが抑えておきたい部分=

行動経済学の枠組:

  • 人間の意思決定のクセ
  • 確実性効果と損失回避
  • 現在バイアス
  • 社会的選好
  • 限定合理性
  • ナッジ

損失回避、現状維持バイアスと現在バイアス(先延ばし行動)はポイントだ。そのほかにもポイントがある。

 

  • 限定合理性
  • サンクコスト(埋没費用)バイアス
  • メンタルアカウンティング
  • 利用可能(身近な情報等)ヒューリスティックス(近道意思決定)

ご遺族の後悔

弊社としては、患者さんそのご家族を支援するペイシェントアドボケータと医師の警護員として『第7章どうすれば1族の公開を減らせるのか』の中の「ご遺族の後悔」を紹介したい。ご遺族の後悔は3つに大別することができる。

  1. 選択結果に関する後悔
  2. 選択肢に関する後悔
  3. 選択過程に関する後悔

である。

特に、"やった後悔"と"やらなかった後悔"は、"やらなかった後悔"が4倍になる。言い換えると「やりそびれた後悔」をまず除外するためにその時思考を働かせてることが大切だ。

意思決定のポイント

人は、 "現在" を重視する。損失回避のため "現状維持バイアス" が働らく。そして "現在バイアス(先延ばし行動)"の行為につながる。

 

でも、結果が出た未来でも "現在" が重視される。その結果、現在から意思決定した過去を振り返ると "やりそびれた事" が認識できるのだ!

「あ〜あの時なんでしなかったのだろう?」と自己批判を繰り返すようだ。

 

穏やかな医療現場をキープするために、医療従事者もこの思考を知っていて欲しい。モヤモヤしたメンタルを作らないように患者さんの側の人も抑えておきたいポイントだ。

どうするのか?

弊社は、現場で次のように伝えている。

「”患者さんファースト”を徹底する。自分が主語ではなく、患者さんが主語で思考を働かせるのだ。”患者さんファースト”を貫けたら、後悔は生まれて来ない。

なぜなら、後悔より無事に看取り送れたことが優先されるから後悔は出る余地がない。」

NEW POWER これからの世界の「新しい力」を手に入れろ

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ジェレミー・ハイマンズ (著), ヘンリー・ティムズ (著), 神崎 朗子 (翻訳)


はじめに

 

この本は、「人々の参加したい欲望」の成果を紹介している内容だ。 いま、人間社会は情報技術がベースになった。これがポイントであり欠かせない事実だ。

 

以前は、知っている人が権威の立ち位置で、上から下へ"上意下達だった。それが情報技術の進歩により権威者の知識が拡散し、いつでも誰でも知り得る情報社会になった。

だから、知っている価値も下落した。この背景が、人々に"承認欲求"と"自己肯定感"を高めた。

だから、社会や組織などの人の群れの中で自分の存在価値を意識するようになった背景もある。

比較

 
本文には、行動経済学の論文発表のように、科学的実験を担保するために多くの事例を列挙している。結論は、冒頭の「ニューパワーとは?」のチャート図に現れているように、今までは

  • リーダー型
  • 閉鎖的
  • トップダウンの文化

 

でも、これからは

  • 仲間型
  • 解放的
  • 参加する文化がポイント

へ移行している。

この書籍には、"みんなが参加" というキーワードが埋め込まれている。

いまは情報社会でありSNSの拡がりが参加する方法を広げた。

 

ボトムアップも容易になり、民主的な運動がスピード感を持って広がることから民衆の参加が容易くなった。
本文の事例紹介では、拡散状況を詳細にわたって述べている。

 

本文の後半は、ニューパワーと以前のオールドパワーの比較から離れて協働する事例を紹介している。

 

読書後残ったものは、「いまはパラダイムシフトをしているなかに生きている我々は、変化について行くことが時代の求めること」だ。

キャッチしたこと

いまは、時代の答えは出せないのだ。なぜなら変化のスピードが速いから。

学びのポイント

工夫が必要になってきたのだろう。

要は、人々は「歯車ではない!」という意識が高まっている時代だ。社会変化もスマホを手にしたら容易に入手できる時代だ。

情報が権威を担保する時代は過ぎたのだろう。

だから、組織は、 "参加させる"ことに重きを置いて運営する方が宜しいかと考える。

リーダーの人たちは人間の思考を学ぶ:ハーバードはなぜ仕事を教えないのか

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はじめに

  • プレゼンテーション資料のフォントはそろえる。
  • メールの文章は簡潔に。
  • 会議ではホワイトボードの前に立つ。

今、「仕事術」について書かれた本が数多く出版されています。資料のつくり方、ビジネスメールの書き方、エクセルの活用術・・・。本には誰でも実践できそうな項目が並んでいて、ついつい夢中になって読んでしまいます。

本のおかげで効率的に仕事ができるようになった、とその効果を実感している人もいるでしょう。ところが、本に書いてあることを一生懸命実践していると、そのうち、足踏みしているような状況が訪れます。

 

実は、仕事術本というのは、基本的には「部下」としてのスキルを高めるために役立つこと、上司の仕事は何か?

「仕事術だけを極めても、世界のリーダーにはなれない」のです。

リーダーを目指す人に向けて、世界最高の教育を施しているのがアメリカのハーバード大学経営大学院(ハーバードビジネススクール)です。

ハーバードでも一切、仕事術を教えません。
徹底的に叩き込むのが、リーダーとしての思考様式と行動様式です。

特に「なぜ、リーダーはそういう行動をとらなくてはならないか」、その理由の部分を強調して教えます。

「なぜ」に納得すれば自分から行動できるようになるからです。

  

この書籍は、ハーバードの価値を教えてくれていると考えます。

内容は読みやすいです。そして、日本人が習っていない人間取扱を教えてくれています。

内容は、深く、そして濃いので全体のイメージをお伝えしようと考え、目次を丸ごと載せました。

 

目次

第1章 お金

  1. お金のために働かない
  2. 特典のために出世を目指さない
  3. 付加価値を与える肩書を目標にしない
  4. 寄付をする
  5. 貯金する
  6. 効率的に儲ける
  7. 世のため、人のために働く
  8. 「お金がない」と言わない
  9. お金の使い方を見直す

第2章 人間関係

  1. 人を思いやる
  2. ワンランク上の仕事を任せる
  3. 自分を犠牲にする
  4. 仕事に意昧を与える
  5. 部下と距離を置く
  6. 異国の文化を尊重する
  7. 変革に巻き込む
  8. 失敗を許容する文化をつくる
  9. 背中を押してあげる
  10. 部下の手柄を横取りしない
  11. 優秀な部下を恐れない
  12. 社内政治に参加する
  13. メンターを持つ
  14. よい影響を残す
  15. 部下のマインドセットを変える
  16. 相手の利害に訴える
  17. 上司は自分で選ぶ

第3章 コミュニケーション

  1. 助言を求める
  2. わからないことは質問する
  3. 弱みをさらけ出す
  4. 「ありがとう」「光栄です」と言う
  5. ぶれない
  6. 易しい言葉で話す
  7. 効果的な質問をする
  8. 人の名前を覚える
  9. フィードバックをもらう
  10. 人前で話す訓練をする
  11. 相手を否定しない
  12. 正しいと思ったことを貫く
  13. できないことは断る
  14. 誹誇中傷は無視する
  15. 知ったかぶりをしない
  16. 人をほめる
  17. 資料づくりに夢中にならない

第4章 思考

  1. 過去の成功を捨てる
  2. 「前例がないから」と言わない
  3. 大きく考える
  4. 偏見を捨てる
  5. あと半分入ると考える
  6. 完璧主義を手放す
  7. 相手の立場で考える
  8. 0を1にする
  9. 常識を疑う
  10. 脳内錯覚に陥らない
  11. 悪人もいることを前提にする
  12. 人命を最優先する
  13. 「みんなやっている」と言わない
  14. 不可能に挑む
  15. 全体最適を目指す
  16. 複眼的に見る
  17. 短期と長期で考える
  18. 自分の国に誇りを持つ
  19. イデオロギーに洗脳されない
  20. デザインシンキングをする
  21. 「なぜ」を追求する
  22. 最悪の事態に備える
  23. シンプルに考える

第5章 失敗

  1. 自分の失敗を語る
  2. 自分は大丈夫だと思う
  3. リスクを想定内に収める
  4. 不運だったと考える
  5. 失敗を人のせいにしない
  6. 数多く打席に立つ
  7. 紙に書いて分析する
  8. ポジティブな面を探す
  9. 失敗の予行演習をする
  10. レジリエンスを示す
  11. 昨日・今日・明日で考える

第6章 習慣

  1. コミュニティーに貢献する
  2. 若者から学ぶ
  3. 自分から人に会いに行く
  4. 今すぐ始める
  5. 24時間を分析する
  6. 休暇を取る
  7. 体を大きく広げる
  8. なりたい人のフリをする
  9. ネット禁止の時間をつくる
  10. モノを定位置に置く
  11. 効率的に手を抜く
  12. 不快な服装を避ける
  13. 怒らない不要なものを買わない
  14. 親を誇りに思う
  15. 太らない本を読む
  16. 病気の話をしない
  17. 歴史から学ぶ
  18. 捨てる勇気を持つ
  19. あきらめない
  20. 専門家になる
  21. スキルアップを目的にしない
  22. 「とりあえず」はやめる
  23. コンフォートゾーンから出る
  24. 長所を正しく認識する
  25. 苦手なことに時間を使わない
  26. 転職する
  27. フジツボにならない
  28. 自分の意志力を信じきる
  29. 15分のチャンスを逃さない
  30. ウサギを追い続けない
  31. 山登りの過程を楽しむ
  32. 本流から外れる
  33. クレイジーな人になる
  34. 出る杭になる
  35. 批評家にならない
  36. エネルギーの源を自覚する
  37. 天職を見つける
  38. 野心を抱く 
  39. 20年後の自分から今を見る 

第7章 人生

  1. 小さく賭け続ける
  2. 7〜8割、実践できれば、十分、「一流の人」。
  3. どうか完璧主義を目指さないでください。
  4. 本書が「人生も仕事も、もうワンランク上を目指したい」と願う読者の皆さんのブレークスルーになれば幸いです。

読書の雑感

マーケッティングなどは学ばないのでしょうか?気になりますよね。

当方のイメージは、この内容は人が集まり同じ目標を追うときの組織の総論でしょうか。

業務要領は、各論か、細則かもっと下の規則だしようか。

要するにこの内容はいわゆる憲法的な位置にあるのでしょうか。絶対抑えるべき内容でしょうか。

この人間取扱の上に業務要領があると理解しました。

人間の組織で生きるのなら、絶対に抑えることですね。

 

読書をして学んだ書籍のご紹介


ハーバードはなぜ仕事を教えないのか

著者:佐藤智恵さん


お問い合わせ窓口

お電話にてご連絡いただける場合(毎日9時〜18時)

下記までご連絡ください。折り返しこちらからご連絡いたします。

代表電話:03-6759-9474


トップ画像引用元:amazon.co.jp

社風の重要性:マイクロソフト再始動する最強企業

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マイクロソフト社の現状

1995年に稲妻のように上陸したWindows95のMicrosoft社が今はどうなっているのでしょうか?

Apple、Google、Amazonは、いま、みんなが知っています。Microsoftはどれだけ知られているのでしょうか?

 

この問いが物語る事が全てでしようか。 でも、近年も世界有数の企業です。日本でも学生の就職ランキング上位企業でもあります。

一度沈んだようですが、また浮上してきました。 その浮上したエネルギーを読書で学びました。

マイクロソフト社の社風と企業文化

今のMicrosoft社のCEOは、2014年にマイクロソフトの3代目CEOに就任したインド出身のサティア・ナデラさんです。

このCEOが、「社風」と「企業文化」を変えたようです。 企業の存在目的と存在価値を生み直したのです。

 

当然、企業ミッションも変わります。 時間感覚も変わります。

未来志向になりますから、「現在地」と「目的地」という思考もハッキリと浮上してきます。

 

そもそもが、Microsoft社の社風は、「プロダクティビティ・フューチャービジョン」の存在があり、創業者のビル・ゲイツさんが会社を率いているころから未来感はあったようです。

マイクロソフト社のミッション変遷

1、創業者ビル・ゲイツさんが掲げたミッション

「すべてのデスクと、すべての家庭に1台のコンピューターを」

2、2代目CEOスティーブ・バルマーさんが掲げたミッション

「世界中のすべての人々とビジネスのもつ可能性を最大限に引き出すための支援をすること」

3、3代目CEOのサティア・ナデラさんが掲げたミッション

「地球上のすべての個人とすべての組織が、より多くのことを達成できるようにする」

変化=進化するものが生き残る

生き残るために変化するとは、いま日本で盛んに叫ばれている「イノベーション」ではなく、「企業のこころ」を変えています。当然、人の思考も変わりますから生き残れるようになるのでしょうか。

現在価値より未来価値思考

「現在地」と「目的地」ってコーチング的な思考ですね。 日本マイクロソフト社長の平野拓也氏によると、ナデラさんは、 「いまわたしたちがいる世界はどこで、今後ある世界はこうである」 という世界観を毎回話するらしいです。

 

自分らしさのトップ このMicrosoftの再生は、トップが表に立ち企業風土を変えるため、キーワードを「透明」と「成長」を掲げています。

そして次の「10の中核的価値観」を生み出しています。

 

マイクロソフト社の10の中核的価値観

  1. 自分の前提条件を調べる
  2. 質問する習慣をつくる
  3. すべての声が聞こえるようにする
  4. 話す人が理解したと思えるまで注意深く耳を傾ける
  5. 誤解に対処し不一致を解決する
  6. 誰かに対して何か強く感じたら、なぜかを自問自答する
  7. さまざまな背景を持つ人たちを受け入れ、彼らから学ぶ
  8. ストレスの多い状況を減らせるように行動する
  9. 各自の貢献を理解する
  10. 勇敢であれ

戦略は後からついてくる

このように、戦略的なものは表に出てこないのです。 なぜなら、Microsoftが沈んだ理由は、社員の思考が生んでいたからです。 だから、社員の思考が変われば戦略的なものは後からついてくるのでしょうね。

読書の雑感

やはり、企業の組織を活性化する要素は、「人のモチベーション」ですね。

そもそも、組織とは人が集まり集団になり同じ目標を追うための人の群れです。人がやる気になることから始まるのですね。

そして人のモチベーションを上げるのは、トップの思考が変わらなければ成せないことでしょう。

日本の企業の70%くらいが60歳以上と言われています。 トップの思考が変化することは、組織が生き残るための方法論ですね。

強いものが生き残るのではない。変化したものが生き残るのだ!

読書をして学んだ書籍のご紹介

マイクロソフト 再始動する最強企業

著作:上阪 徹さん


お問い合わせ窓口

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人の組織に欠かせないもの:ルフィの「仲間力」

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第1、組織の仲間力

組織は人間の群れで成り立っています。この人々は仲間でしょうか。

だから、現代人が熱中する「ワンピースの仲間」について考察し、次の項目について学びました。

  1. 仲間を集める方法
  2. 仲間と助け合う方法
  3. 仲間との信頼を強める方法
  4. 仲間と一緒に成長していく方法

 

第2、仲間に欠かせないもの:ワンピースの「仲間力」【総論】

マンガ『ONE PIECE』(以下、ワンピースという。)は、主人公である少年ルフィが仲間を集めながら海賊王を目指すストーリーです。このワンピースに詰め込まれた「仲間力」のヒントを考察します。

1、現代人の課題

  1. 無関心な現代人。
  2. 特定の人でなければ優しさがギブできないし、相手ファーストになれない。
  3. 場当たり的な人付き合いで長期思考でない。

2、素直になれない課題

  • 現代人は素直になれない。
  • 思考、弱み、負の感情を表現できない。

これらが仲間力の弊害。

 

  • ワンピースの仲間たちはルフィに向かって閉じ込めていた感情を素直に出したから仲間になれました。
  • 助けを求められたルフィは「当たり前だ」「必ず助ける」と応えることがベースでしょう。

「仲間力」とは危機的な状況に陥ったときには助けを求め、助けを求められたら絶対に応えるのが仲間というものです。

3、「家族」から飛び出す仲間力

このワンピースの前、話題になったマンガは、ドラゴンボール、ポケモンがありますね。

このドラゴンボールでは、人の群れが父と母と子どもという「家族」が基本になっています。このドラゴンボールが家族で生きる人の群れの最終章的。その後のポケモンは、仲間の一緒に進んでいくストーリーです。そして、仲間力のワンピースに移行してい久野です。

4、家族という縛りが希薄

このドラゴンボールの背景には家族という存在の変化でしょうね。父親が一番偉かった時代には、家族の存在が絶対でした。ドラゴンボール世代は、家族のしがらみが残っている最後の世代でしょうか。

 

ワンピースの世代では、家族は大切ですが行動を共にする人の群れではありません。

だからワンピースは、家から飛び出して自分の夢をかなえるストーリーになっています。行動の単位が「家族」から「仲間」へと変化したのでしょう。

 

この変遷は会社組織にも当てはまります。会社の部署ご毎のヒエラルギーは、ポケモン、ワンピース世代にはなく、「仲間」を重んじる世代であると言えます。現代人は情報をたくさん得られる社会で生きています。

 

今や、家族、ヒエラルキーの会社組織で求められる役割を果たしているだけでは満たされない時代です。自分で目標を見つけ、いかに行動するのかが重要になっているので、社会の課題が「どのような仲間と、どのような夢を達成するのか」へと変化した結果でしょう。

 

また、ドラゴンボールでは「家族の安全を脅かす存在」と闘っていますが、ワンピースでは「仲間との関係を断ち切る悪意」と戦っています。

 

仲間の関係をつないでいるのは、それぞれの「夢」です。つまり、ワンピースは、「仲間をつなぐ夢を壊したり、笑ったりする存在」と徹底的に闘っているのです。

 

「仲間」とは、永続性が期待されている集まりでしょう。仲間を「明日も明後日も、その次の日も一緒にいることを疑わない状態」と定義することもできるでしょう。

だからこそ、仲間と一緒にいることを脅かす悪意と闘い続けています。

 

第3、人の組織に欠かせないもの:ワンピースの「仲間力」【各論】

1、仲間を集める方法

1、夢を共有する

仲間を集めるにあたって一番重要なのは、夢を共有できるかどうかですね。夢を共有できないならば、友人や知人ではあっても仲間とは言えないのです。

 

夢の共有は、仲間であるための絶対条件です。しかし、全員が違う夢を持っていることも考えられます。ワンピースの仲間たちは、それぞれ自分の夢を持っています。


でも、どれも1人ではかなえられません。仲間のそれぞれの夢を総括した夢が、ルフィの「海賊王になる」という夢なのです。
このルフィの大きな夢を共有していれば、いずれそれぞれの夢もかないます。皆、行動を共にすることで自分の夢がかなうと思っているからこそ、仲間になっているのです。

2、わかりやすい旗を揚げ続ける

どのように仲間を見つけたのか。そのポイントは3つあります。

① 自ら旗を揚げる。

旗とは自分の夢や目標のことで夢を描いたら、まずは口に出して伝えることが大切です。そうすれば、夢を共有できる仲間に出会えるでしょう。

② わかりやすい旗、大きい旗を揚げる。

人はわかりやすい夢に集まってきますから、他者と共有するためには、大きくてわかりやすいほうがいいのです。大きな夢を笑うような人は仲間にしなくていいし、途方もない大きな夢をおもしろがってくれる人を見つけて仲間にしていきます。

③ 一度揚げた旗は決して下ろさない。

旗を下ろすことは夢を諦めることを意味します。これは屈辱的なことです。どんな逆境にあっても旗を揚げ、夢に向かっている限りは人が集まってきます。全力を尽くしている人には、必ず手を差し伸べてくれる人が現れるのです。

 

弱者を大切にする人を選ぶ「いい仲間」になるのはどんな人か?それは、自分よりも弱い他者を大事にする人です。他人を気づかうことができる人は決して仲間を裏切りません。

仲間にするにあたっては、個性や能力ももちろん重要だと思います。しかし他者との関わり方には、人としての本性が透けて見えます。

2、仲間と助け合う方法

短所をさらけ出し、補い合う。チームプレーで大切なのは、自分の弱さをさらけだし、仲間に頼ることなのです。
弱さを見せると、自分の存在を否定されるのではないか仲間との関係が壊れるのではないかと不安や恐怖を抱きます。しかし弱さを見せなければ、仲間と助け合う関係を築くことはできません。

3、仲間との信頼を強める方法

弱さを見せることで、仲間は「私がいなければ」「俺が助けなければ」と思わされます。弱さをさらけだしてくれた仲間に対する信頼が強まり、距離が縮みます。


チーム力弱さを見せ合ったうえで自分の長所を伸ばし、お互いに助け合えば、バランスのいい仲間関係を作ることができるのです。ルフィのチームも同じです。

ルフィの短所である「無謀」は、

  • ナミの「思慮深い」
  • ウソップの「用心深い」
  • ロビンの「頭脳明晰」

が補っていますし、仲間全体で長所と短所のバランスをとることで、チームとしてのダイナミズムが生まれます。


フラットな関係を築くワンピースの世界には、それとは別に3つの組織構造があり

  1. 海軍の「階級構造」
  2. 白ひげ海賊団の「疑似家族構造」
  3. ルフィたちの「フラット構造」

です。

「階級構造」は、ひと昔前の日本企業が典型例です。上の命令は絶対で、どんな理不尽な要求であっても従わなければなりません。

「疑似家族構造」は、家族経営の中小企業によくみられます。船員を息子と呼ぶ白ひげ海賊団もこの構造。階級構造ほど厳しくはないものの、緩やかな階級が存在します。

「フラット構造」一方、ルフィは船長だがこらは階級ではなく役割です。ワンピースのチームに上下関係はありません。

仲間たちはルフィのミスを遠慮なく指摘するし、ルフィも素直にそれを認め、謝ります。こうした風通しのよさは、助け合い、互いの欠点を補い合う仲間関係に欠かせないフラット要素です。

4、仲間と成長する方法

仲間と成長する力

チーム内では声をかけます。仲間の誰もが常に前向きに生きられるわけではありません。ネガティブ思考の人もいます。では、ネガティブな人をポジティブに変えたり、その人の能力を最大限に発揮させたりする方法は何か?

それは「声かけ」である。仲間からの声が、最後まであきらめない力を生まます。

この声かけも絶妙だ。努力をきちんと認めることでお互いの関係が強くなり、個人の成長が仲間の成長につながります。

味方と味方をつなぐ強い集団を作るには

仲間のネットワークが重要です。仲間の1人ひとりが外の集団とつながり、それぞれに味方がつけば、仲間の力はより強くなり進化します。ワンピースの9人にも、それぞれに他の仲間がついています。こうしてネットワークが何層にもなり、彼らが間接的にルフィの仲間になっています。信頼している人が、信頼している人は信じることができます。これは仲間の成長において、最終形と言えるでしょう。仲間の中だけにとどまらず、それぞれが外の世界に飛び出していき、そうして味方と味方をつないでいくというわけです。

第4、仲間力の結論

ワンピースは「ひとつなぎの秘(ワンピース)」を探す物語だが、その秘宝こそが「仲間」なのかもしれません。仲間というネットワークをつなぎ、挫折や失敗を乗り越えてチャレンジを続けよう。そうすればどんな大きな夢でも実現できるでしょう。

第5、読書をして学んだ書籍のご紹介

ルフィの仲間力 『ONE PIECE』流、周りの人を味方に変える法 (PHP文庫)

著者:安田 雪さん


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