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リーダーの人たちは人間の思考を学ぶ:ハーバードはなぜ仕事を教えないのか

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はじめに

  • プレゼンテーション資料のフォントはそろえる。
  • メールの文章は簡潔に。
  • 会議ではホワイトボードの前に立つ。

今、「仕事術」について書かれた本が数多く出版されています。資料のつくり方、ビジネスメールの書き方、エクセルの活用術・・・。本には誰でも実践できそうな項目が並んでいて、ついつい夢中になって読んでしまいます。

本のおかげで効率的に仕事ができるようになった、とその効果を実感している人もいるでしょう。ところが、本に書いてあることを一生懸命実践していると、そのうち、足踏みしているような状況が訪れます。

 

実は、仕事術本というのは、基本的には「部下」としてのスキルを高めるために役立つこと、上司の仕事は何か?

「仕事術だけを極めても、世界のリーダーにはなれない」のです。

リーダーを目指す人に向けて、世界最高の教育を施しているのがアメリカのハーバード大学経営大学院(ハーバードビジネススクール)です。

ハーバードでも一切、仕事術を教えません。
徹底的に叩き込むのが、リーダーとしての思考様式と行動様式です。

特に「なぜ、リーダーはそういう行動をとらなくてはならないか」、その理由の部分を強調して教えます。

「なぜ」に納得すれば自分から行動できるようになるからです。

  

この書籍は、ハーバードの価値を教えてくれていると考えます。

内容は読みやすいです。そして、日本人が習っていない人間取扱を教えてくれています。

内容は、深く、そして濃いので全体のイメージをお伝えしようと考え、目次を丸ごと載せました。

 

目次

第1章 お金

  1. お金のために働かない
  2. 特典のために出世を目指さない
  3. 付加価値を与える肩書を目標にしない
  4. 寄付をする
  5. 貯金する
  6. 効率的に儲ける
  7. 世のため、人のために働く
  8. 「お金がない」と言わない
  9. お金の使い方を見直す

第2章 人間関係

  1. 人を思いやる
  2. ワンランク上の仕事を任せる
  3. 自分を犠牲にする
  4. 仕事に意昧を与える
  5. 部下と距離を置く
  6. 異国の文化を尊重する
  7. 変革に巻き込む
  8. 失敗を許容する文化をつくる
  9. 背中を押してあげる
  10. 部下の手柄を横取りしない
  11. 優秀な部下を恐れない
  12. 社内政治に参加する
  13. メンターを持つ
  14. よい影響を残す
  15. 部下のマインドセットを変える
  16. 相手の利害に訴える
  17. 上司は自分で選ぶ

第3章 コミュニケーション

  1. 助言を求める
  2. わからないことは質問する
  3. 弱みをさらけ出す
  4. 「ありがとう」「光栄です」と言う
  5. ぶれない
  6. 易しい言葉で話す
  7. 効果的な質問をする
  8. 人の名前を覚える
  9. フィードバックをもらう
  10. 人前で話す訓練をする
  11. 相手を否定しない
  12. 正しいと思ったことを貫く
  13. できないことは断る
  14. 誹誇中傷は無視する
  15. 知ったかぶりをしない
  16. 人をほめる
  17. 資料づくりに夢中にならない

第4章 思考

  1. 過去の成功を捨てる
  2. 「前例がないから」と言わない
  3. 大きく考える
  4. 偏見を捨てる
  5. あと半分入ると考える
  6. 完璧主義を手放す
  7. 相手の立場で考える
  8. 0を1にする
  9. 常識を疑う
  10. 脳内錯覚に陥らない
  11. 悪人もいることを前提にする
  12. 人命を最優先する
  13. 「みんなやっている」と言わない
  14. 不可能に挑む
  15. 全体最適を目指す
  16. 複眼的に見る
  17. 短期と長期で考える
  18. 自分の国に誇りを持つ
  19. イデオロギーに洗脳されない
  20. デザインシンキングをする
  21. 「なぜ」を追求する
  22. 最悪の事態に備える
  23. シンプルに考える

第5章 失敗

  1. 自分の失敗を語る
  2. 自分は大丈夫だと思う
  3. リスクを想定内に収める
  4. 不運だったと考える
  5. 失敗を人のせいにしない
  6. 数多く打席に立つ
  7. 紙に書いて分析する
  8. ポジティブな面を探す
  9. 失敗の予行演習をする
  10. レジリエンスを示す
  11. 昨日・今日・明日で考える

第6章 習慣

  1. コミュニティーに貢献する
  2. 若者から学ぶ
  3. 自分から人に会いに行く
  4. 今すぐ始める
  5. 24時間を分析する
  6. 休暇を取る
  7. 体を大きく広げる
  8. なりたい人のフリをする
  9. ネット禁止の時間をつくる
  10. モノを定位置に置く
  11. 効率的に手を抜く
  12. 不快な服装を避ける
  13. 怒らない不要なものを買わない
  14. 親を誇りに思う
  15. 太らない本を読む
  16. 病気の話をしない
  17. 歴史から学ぶ
  18. 捨てる勇気を持つ
  19. あきらめない
  20. 専門家になる
  21. スキルアップを目的にしない
  22. 「とりあえず」はやめる
  23. コンフォートゾーンから出る
  24. 長所を正しく認識する
  25. 苦手なことに時間を使わない
  26. 転職する
  27. フジツボにならない
  28. 自分の意志力を信じきる
  29. 15分のチャンスを逃さない
  30. ウサギを追い続けない
  31. 山登りの過程を楽しむ
  32. 本流から外れる
  33. クレイジーな人になる
  34. 出る杭になる
  35. 批評家にならない
  36. エネルギーの源を自覚する
  37. 天職を見つける
  38. 野心を抱く 
  39. 20年後の自分から今を見る 

第7章 人生

  1. 小さく賭け続ける
  2. 7〜8割、実践できれば、十分、「一流の人」。
  3. どうか完璧主義を目指さないでください。
  4. 本書が「人生も仕事も、もうワンランク上を目指したい」と願う読者の皆さんのブレークスルーになれば幸いです。

読書の雑感

マーケッティングなどは学ばないのでしょうか?気になりますよね。

当方のイメージは、この内容は人が集まり同じ目標を追うときの組織の総論でしょうか。

業務要領は、各論か、細則かもっと下の規則だしようか。

要するにこの内容はいわゆる憲法的な位置にあるのでしょうか。絶対抑えるべき内容でしょうか。

この人間取扱の上に業務要領があると理解しました。

人間の組織で生きるのなら、絶対に抑えることですね。

 

読書をして学んだ書籍のご紹介


ハーバードはなぜ仕事を教えないのか

著者:佐藤智恵さん


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社風の重要性:マイクロソフト再始動する最強企業

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マイクロソフト社の現状

1995年に稲妻のように上陸したWindows95のMicrosoft社が今はどうなっているのでしょうか?

Apple、Google、Amazonは、いま、みんなが知っています。Microsoftはどれだけ知られているのでしょうか?

 

この問いが物語る事が全てでしようか。 でも、近年も世界有数の企業です。日本でも学生の就職ランキング上位企業でもあります。

一度沈んだようですが、また浮上してきました。 その浮上したエネルギーを読書で学びました。

マイクロソフト社の社風と企業文化

今のMicrosoft社のCEOは、2014年にマイクロソフトの3代目CEOに就任したインド出身のサティア・ナデラさんです。

このCEOが、「社風」と「企業文化」を変えたようです。 企業の存在目的と存在価値を生み直したのです。

 

当然、企業ミッションも変わります。 時間感覚も変わります。

未来志向になりますから、「現在地」と「目的地」という思考もハッキリと浮上してきます。

 

そもそもが、Microsoft社の社風は、「プロダクティビティ・フューチャービジョン」の存在があり、創業者のビル・ゲイツさんが会社を率いているころから未来感はあったようです。

マイクロソフト社のミッション変遷

1、創業者ビル・ゲイツさんが掲げたミッション

「すべてのデスクと、すべての家庭に1台のコンピューターを」

2、2代目CEOスティーブ・バルマーさんが掲げたミッション

「世界中のすべての人々とビジネスのもつ可能性を最大限に引き出すための支援をすること」

3、3代目CEOのサティア・ナデラさんが掲げたミッション

「地球上のすべての個人とすべての組織が、より多くのことを達成できるようにする」

変化=進化するものが生き残る

生き残るために変化するとは、いま日本で盛んに叫ばれている「イノベーション」ではなく、「企業のこころ」を変えています。当然、人の思考も変わりますから生き残れるようになるのでしょうか。

現在価値より未来価値思考

「現在地」と「目的地」ってコーチング的な思考ですね。 日本マイクロソフト社長の平野拓也氏によると、ナデラさんは、 「いまわたしたちがいる世界はどこで、今後ある世界はこうである」 という世界観を毎回話するらしいです。

 

自分らしさのトップ このMicrosoftの再生は、トップが表に立ち企業風土を変えるため、キーワードを「透明」と「成長」を掲げています。

そして次の「10の中核的価値観」を生み出しています。

 

マイクロソフト社の10の中核的価値観

  1. 自分の前提条件を調べる
  2. 質問する習慣をつくる
  3. すべての声が聞こえるようにする
  4. 話す人が理解したと思えるまで注意深く耳を傾ける
  5. 誤解に対処し不一致を解決する
  6. 誰かに対して何か強く感じたら、なぜかを自問自答する
  7. さまざまな背景を持つ人たちを受け入れ、彼らから学ぶ
  8. ストレスの多い状況を減らせるように行動する
  9. 各自の貢献を理解する
  10. 勇敢であれ

戦略は後からついてくる

このように、戦略的なものは表に出てこないのです。 なぜなら、Microsoftが沈んだ理由は、社員の思考が生んでいたからです。 だから、社員の思考が変われば戦略的なものは後からついてくるのでしょうね。

読書の雑感

やはり、企業の組織を活性化する要素は、「人のモチベーション」ですね。

そもそも、組織とは人が集まり集団になり同じ目標を追うための人の群れです。人がやる気になることから始まるのですね。

そして人のモチベーションを上げるのは、トップの思考が変わらなければ成せないことでしょう。

日本の企業の70%くらいが60歳以上と言われています。 トップの思考が変化することは、組織が生き残るための方法論ですね。

強いものが生き残るのではない。変化したものが生き残るのだ!

読書をして学んだ書籍のご紹介

マイクロソフト 再始動する最強企業

著作:上阪 徹さん


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人の組織に欠かせないもの:ルフィの「仲間力」

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第1、組織の仲間力

組織は人間の群れで成り立っています。この人々は仲間でしょうか。

だから、現代人が熱中する「ワンピースの仲間」について考察し、次の項目について学びました。

  1. 仲間を集める方法
  2. 仲間と助け合う方法
  3. 仲間との信頼を強める方法
  4. 仲間と一緒に成長していく方法

 

第2、仲間に欠かせないもの:ワンピースの「仲間力」【総論】

マンガ『ONE PIECE』(以下、ワンピースという。)は、主人公である少年ルフィが仲間を集めながら海賊王を目指すストーリーです。このワンピースに詰め込まれた「仲間力」のヒントを考察します。

1、現代人の課題

  1. 無関心な現代人。
  2. 特定の人でなければ優しさがギブできないし、相手ファーストになれない。
  3. 場当たり的な人付き合いで長期思考でない。

2、素直になれない課題

  • 現代人は素直になれない。
  • 思考、弱み、負の感情を表現できない。

これらが仲間力の弊害。

 

  • ワンピースの仲間たちはルフィに向かって閉じ込めていた感情を素直に出したから仲間になれました。
  • 助けを求められたルフィは「当たり前だ」「必ず助ける」と応えることがベースでしょう。

「仲間力」とは危機的な状況に陥ったときには助けを求め、助けを求められたら絶対に応えるのが仲間というものです。

3、「家族」から飛び出す仲間力

このワンピースの前、話題になったマンガは、ドラゴンボール、ポケモンがありますね。

このドラゴンボールでは、人の群れが父と母と子どもという「家族」が基本になっています。このドラゴンボールが家族で生きる人の群れの最終章的。その後のポケモンは、仲間の一緒に進んでいくストーリーです。そして、仲間力のワンピースに移行してい久野です。

4、家族という縛りが希薄

このドラゴンボールの背景には家族という存在の変化でしょうね。父親が一番偉かった時代には、家族の存在が絶対でした。ドラゴンボール世代は、家族のしがらみが残っている最後の世代でしょうか。

 

ワンピースの世代では、家族は大切ですが行動を共にする人の群れではありません。

だからワンピースは、家から飛び出して自分の夢をかなえるストーリーになっています。行動の単位が「家族」から「仲間」へと変化したのでしょう。

 

この変遷は会社組織にも当てはまります。会社の部署ご毎のヒエラルギーは、ポケモン、ワンピース世代にはなく、「仲間」を重んじる世代であると言えます。現代人は情報をたくさん得られる社会で生きています。

 

今や、家族、ヒエラルキーの会社組織で求められる役割を果たしているだけでは満たされない時代です。自分で目標を見つけ、いかに行動するのかが重要になっているので、社会の課題が「どのような仲間と、どのような夢を達成するのか」へと変化した結果でしょう。

 

また、ドラゴンボールでは「家族の安全を脅かす存在」と闘っていますが、ワンピースでは「仲間との関係を断ち切る悪意」と戦っています。

 

仲間の関係をつないでいるのは、それぞれの「夢」です。つまり、ワンピースは、「仲間をつなぐ夢を壊したり、笑ったりする存在」と徹底的に闘っているのです。

 

「仲間」とは、永続性が期待されている集まりでしょう。仲間を「明日も明後日も、その次の日も一緒にいることを疑わない状態」と定義することもできるでしょう。

だからこそ、仲間と一緒にいることを脅かす悪意と闘い続けています。

 

第3、人の組織に欠かせないもの:ワンピースの「仲間力」【各論】

1、仲間を集める方法

1、夢を共有する

仲間を集めるにあたって一番重要なのは、夢を共有できるかどうかですね。夢を共有できないならば、友人や知人ではあっても仲間とは言えないのです。

 

夢の共有は、仲間であるための絶対条件です。しかし、全員が違う夢を持っていることも考えられます。ワンピースの仲間たちは、それぞれ自分の夢を持っています。


でも、どれも1人ではかなえられません。仲間のそれぞれの夢を総括した夢が、ルフィの「海賊王になる」という夢なのです。
このルフィの大きな夢を共有していれば、いずれそれぞれの夢もかないます。皆、行動を共にすることで自分の夢がかなうと思っているからこそ、仲間になっているのです。

2、わかりやすい旗を揚げ続ける

どのように仲間を見つけたのか。そのポイントは3つあります。

① 自ら旗を揚げる。

旗とは自分の夢や目標のことで夢を描いたら、まずは口に出して伝えることが大切です。そうすれば、夢を共有できる仲間に出会えるでしょう。

② わかりやすい旗、大きい旗を揚げる。

人はわかりやすい夢に集まってきますから、他者と共有するためには、大きくてわかりやすいほうがいいのです。大きな夢を笑うような人は仲間にしなくていいし、途方もない大きな夢をおもしろがってくれる人を見つけて仲間にしていきます。

③ 一度揚げた旗は決して下ろさない。

旗を下ろすことは夢を諦めることを意味します。これは屈辱的なことです。どんな逆境にあっても旗を揚げ、夢に向かっている限りは人が集まってきます。全力を尽くしている人には、必ず手を差し伸べてくれる人が現れるのです。

 

弱者を大切にする人を選ぶ「いい仲間」になるのはどんな人か?それは、自分よりも弱い他者を大事にする人です。他人を気づかうことができる人は決して仲間を裏切りません。

仲間にするにあたっては、個性や能力ももちろん重要だと思います。しかし他者との関わり方には、人としての本性が透けて見えます。

2、仲間と助け合う方法

短所をさらけ出し、補い合う。チームプレーで大切なのは、自分の弱さをさらけだし、仲間に頼ることなのです。
弱さを見せると、自分の存在を否定されるのではないか仲間との関係が壊れるのではないかと不安や恐怖を抱きます。しかし弱さを見せなければ、仲間と助け合う関係を築くことはできません。

3、仲間との信頼を強める方法

弱さを見せることで、仲間は「私がいなければ」「俺が助けなければ」と思わされます。弱さをさらけだしてくれた仲間に対する信頼が強まり、距離が縮みます。


チーム力弱さを見せ合ったうえで自分の長所を伸ばし、お互いに助け合えば、バランスのいい仲間関係を作ることができるのです。ルフィのチームも同じです。

ルフィの短所である「無謀」は、

  • ナミの「思慮深い」
  • ウソップの「用心深い」
  • ロビンの「頭脳明晰」

が補っていますし、仲間全体で長所と短所のバランスをとることで、チームとしてのダイナミズムが生まれます。


フラットな関係を築くワンピースの世界には、それとは別に3つの組織構造があり

  1. 海軍の「階級構造」
  2. 白ひげ海賊団の「疑似家族構造」
  3. ルフィたちの「フラット構造」

です。

「階級構造」は、ひと昔前の日本企業が典型例です。上の命令は絶対で、どんな理不尽な要求であっても従わなければなりません。

「疑似家族構造」は、家族経営の中小企業によくみられます。船員を息子と呼ぶ白ひげ海賊団もこの構造。階級構造ほど厳しくはないものの、緩やかな階級が存在します。

「フラット構造」一方、ルフィは船長だがこらは階級ではなく役割です。ワンピースのチームに上下関係はありません。

仲間たちはルフィのミスを遠慮なく指摘するし、ルフィも素直にそれを認め、謝ります。こうした風通しのよさは、助け合い、互いの欠点を補い合う仲間関係に欠かせないフラット要素です。

4、仲間と成長する方法

仲間と成長する力

チーム内では声をかけます。仲間の誰もが常に前向きに生きられるわけではありません。ネガティブ思考の人もいます。では、ネガティブな人をポジティブに変えたり、その人の能力を最大限に発揮させたりする方法は何か?

それは「声かけ」である。仲間からの声が、最後まであきらめない力を生まます。

この声かけも絶妙だ。努力をきちんと認めることでお互いの関係が強くなり、個人の成長が仲間の成長につながります。

味方と味方をつなぐ強い集団を作るには

仲間のネットワークが重要です。仲間の1人ひとりが外の集団とつながり、それぞれに味方がつけば、仲間の力はより強くなり進化します。ワンピースの9人にも、それぞれに他の仲間がついています。こうしてネットワークが何層にもなり、彼らが間接的にルフィの仲間になっています。信頼している人が、信頼している人は信じることができます。これは仲間の成長において、最終形と言えるでしょう。仲間の中だけにとどまらず、それぞれが外の世界に飛び出していき、そうして味方と味方をつないでいくというわけです。

第4、仲間力の結論

ワンピースは「ひとつなぎの秘(ワンピース)」を探す物語だが、その秘宝こそが「仲間」なのかもしれません。仲間というネットワークをつなぎ、挫折や失敗を乗り越えてチャレンジを続けよう。そうすればどんな大きな夢でも実現できるでしょう。

第5、読書をして学んだ書籍のご紹介

ルフィの仲間力 『ONE PIECE』流、周りの人を味方に変える法 (PHP文庫)

著者:安田 雪さん


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人が幸せになるホラクラシーの企業文化:ザッポスの奇跡

 

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モチベーションの高い組織をつくるには

先ずは、組織の文化を醸成することがはじめの一歩です。そして、そのあとに組織の構造などや人の役割を設定します。

 

この最初のときは創業者か最高責任者のトップが導くこともあります。

ザッポスCEOのトニー・シェイは、「何より人を幸せにする会社」をつくることを掲げて起業しました。

ザッポスは、どんな会社をつくるのか?という問に対して次のようにしたようです。

 

企業理想像

企業ビジョンは、「至上の顧客サービスとエクスペリエンス(体験)を提供する」

企業使命

企業ミッションッションは、「何より人を幸せにする。」

企業文化

商品は靴であり、販売方法はネツト販売です。しかしザッポスは、全社員、誰もかれもが「サービスを売っている」と言い、「顧客の感動の体験」が商品だと言い放ちます。これがこの企業のカルチャーです。

 

よく言われてている言葉に「顧客満足度」という言葉がありますよね。サービス行為は販売手段ではなく「サービスが商品」ですから、サービスを開発するコストも投入されます。

 

この企業文化は、「顧客の感動体験を提供すること」です。だから、トップから、アルバイトの学生さんまで浸透しています。いつでもどこでも個人の判断でお客さんに「感動の体験」を提供することが可能です。

 

文化とは、

いくつかの定義が存在するが、総じていうと人間が社会の成員として獲得する振る舞いの複合された総体のことである。社会組織(年齢別グループ、地域社会、血縁組織などを含む)ごとに固有の文化があるとされ、組織の成員になるということは、その文化を身につける(身体化)ということでもある。
一説には、象徴的な思考や学習による信念やふるまいのパターン。(ウィキペディアより)

 

中核存在価値

ザッポスの場合は「コアバリュー」という中核存在価値を次の10の文脈にしています。

 

  1. サービスを通じて,WOW(驚嘆)を届けよう。
  2. 変化を受け入れ,その原動力となろう。
  3. 楽しさと,ちょっと変わったことをクリエイトしよう。
  4. 間違いを恐れず,創造的で,オープン・マインドでいこう。
  5. 成長と学びを追求しよう。
  6. コミュニケーションを通じて,オープンで正直な人間関係を構築しよう。
  7. チーム・家族精神を育てよう。
  8. 限りあるところから,より大きな成果を生み出そう。
  9. 情熱と強い意思を持とう。
  10. 謙虚でいよう。

 

ザッポスでは、個々の社員の日々の意思決定、会社の方針決定はもちろんのこと、採用、研修、人事評価、賞与、イベント、オフィス環境に至るまで、万事がコア・バリューに基づいて検討され、決定されます。

全社員にとってのコア・バリューは、かしこまった場面だけに登場するものではありません。ランチを食べながらの気軽な会話にも、通勤の車の中でも、私生活の中でもどんな場面でも呼び起こされるものです。

ザッポスのコア・バリューは文字どおり「ユビキタス(いつでもどこでも)」であり、ザッポスのトップページにも、オフィス内の掲示にも、会社の経営陣が行うプレゼンの言葉にも、雑誌などに掲載される広告の中にさえも登場するのです。

 

このコアバリューに基づき採用し、コアバリューに基づき研修をして、コアバリューに基づき解雇しています。

 

1、「標語」ではなく生き方

文字にして掲示して標語ではない! 企業の魂(こころ)であり、全社員の心の中にある生きるための魂なのです。

 

2、コア・バリューとは何か?

コア・バリューとは、社員全員が企業理念の指し示す方向に向かって、共に進んでいくことを可能にする中核価値基準です。

カルチャー(文化)そのものには形がなく、とらえどころがないのに対して、コア・バリューは、カルチャーを具現し、毎日の行動に反映することを可能にします。

 

3、「会社の魂」を探求

会社はスキルや学歴が重要ではありません。人生の30%強を過ごすところです。「会社が楽しい」と思い続けられるために、同じ価値観を持った人達の空間をつくることが必須でしょう。

 

そのため、会社の「魂」を知ることであり、同時に全社員の行動規範となる「中核価値基準」を定めることです。

 

無形のものを、どうやって形にするのか?

まずは経営陣が、「ザッポスらしい人」はどんな人か?というところからスタートし、『こうありたい』というお手本になるような人を特定して、その特性をあぶり出したうえで、『共通項』を導き出しました。

 

そうすることによって、会社のみんなが行動の物差しにできる、『いくつかの価値観』にたどり着くのが目標でした。

その後にCEOが、原案(たたき台)をつくり、全社員に自分の「こうありたい」を出してもらいCEOがまとめたようです。

 

4、コア・バリューに基づく仕組みづくり

全社員研修を行って、全ての行動をコアバリューに沿うように思考の訓練をし、それぞれ個人の判断と行動をコアバリューに基づくようにしたのです。

 

5、ザッポスの場合

ザッポスの場合は、創設者&CEOの想い、企業のビジョン・ミッション・カルチャー・コアバリューとつながっています。そして、CEOが謙虚さを持ち続けています。まるで小さなお店の店長の振る舞いを続けています。

 

読書の雑感

企業概念に挑戦しているような今までの企業と顧客、企業と社員、企業と企業の結びつきを変えているようです。

 

タテよりヨコのつながりを大切にしながら、現場の声を重要視して現場の声を傾聴しています。

 

一般の企業のトップは、「権力を持つ」でしょうが、ここでは、「従業員に仕える」となっています。 現場を大切にしていますね。

 

このCEOはハーバード出身です。ハーバードは、人間について深掘りしますから当然考え抜き成し遂げた事実です。

 

なぜ、出来たのか?

くどいようですが、出身のハーバードビジネススクールが、仕事術を教えるより人間を教えているからです。人間のこころつまり人の思考を教えているので当然と言えると考えています。

また、日本ではIT技術が社会を変えるという話が蔓延しています。

 

間違いではないでしょうが、デジタルの表裏で思考を働かせると、人間のこころが病むように感じます。

 

なぜなら、「ネット社会になった現代では、繋がっている社会です。リアルでは「個人」が疎かになるので、リアル環境の人間と人間の接点が重要になるのです。」と言われているようなのですから・・・。 

 

参考となる言葉

「成功は幸せを手に入れるためのカギではない。むしろ、幸せこそが、成功を手に入れるためのカギだ。何でも、情熱をもって取り組めば、必ず成功に結びつくものだ」とアメリカの実業家、ハーマン・ケインの言葉です。

この名言は、多くの「個」を活かすリーダーたちの信条を代弁しています。

繋がる社会に必要なことを教えてくれています。

 

読書をして学んだ書籍のご紹介

ザッポスの奇跡(改訂版)~アマゾンが屈した史上最強の新経営戦略~

著作:石塚 しのぶさん

 


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進化型ティール組織を作るヒント:ティール組織

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【進化型ティール組織の3つの突破口(総論)】

 

  1. 存在目的
  2. 全体性
  3. 自主経営

【必ず抑える4つのポイント】

1、産業革命以後の人たちとは?

生きるためにお金が貰える職場で、繋がれていない働く奴隷かも。

2、今の職場で働く人たちとは?

全く信用されない、信頼感が皆無の社畜。

3、人のモチベーションの外発的動機と内発的動機とは?

「餌と鞭」と「自己承認欲、自己肯定感欲」の満たされ、自分らしい自分の違いです。研究発表では外発的動機の「餌と鞭」のモチベーションは下がると言うようです。

進化型ティール組織の3つの必須スキル

  1. 人間取り扱いスキル
  2. 個人の開発と発掘は、カウンセリングとコーチング
  3. 組織の血流の促進は、ファシリテーション

 

【進化型ティール組織を作るヒント】

1、進化型ティール組織をつくる目的

不安のないエンゲージメントの高い職場で、みんなが自分らしく自己承認欲も満たされ自己肯定感をもち、will beingで進化しながら生きられる職場で社会貢献できる職場にする。

2、現状と問題点

そもそも、今の状態を検証してみると、人の群れの中で、働く人が全く信用されていません!

 

同じ目標を追いながらも、しかも人生の3分の1にもなる貴重な時間を使っているのに全く信頼されていません!

 

一言で言うならば、現在の職場は「軍隊型」、「管理型」です。

全然信用されていないから、規則を押し付けて従業員を抑えてやらそうとしています。

 

いちいち許可、承認を受けなければ備品の交換もできない仕組です。

映画の台詞にもなりました「事件は会議室で起きているわけじゃない!」と、何から何でも指示を受けた後にGoサインを受けてやる仕組は、完全に信頼性が欠除している人の群の空間です。

 

なぜなら、人には「不安」がいつもメンタルを占領しているからです。

この「不安」は、分からない未来を妄想するから。

 

いわば、家畜のように外発的動機である「餌と鞭」で生きるために働く人たちは、「繋がれていない奴隷」ではないでしょうか?

この「奴隷」のなかで人々は、永遠の悩みを持ち続けています。

それは、

  • なぜ、生まれてきたのか
  • どうして、今を生き続けるのか

これは古来から現時点でも存在する人の悩みです。

3、不安解消方法論

マインドフルネスで、事実だけを捉えましょう。未来の起きるか起きないか分からないことを断捨離して、人の群れを信じましょう。

 

信頼性が起きてこなかったら、自分から相手に話し掛けるのです。相手の話を傾聴すると相手の思考がキャッチできます。

 

共通の目的、共通の価値観を感じれば不安は消えてなくなります。

 

4、進化型ティール組織の効果

職場で働く人は、自分らしさをキープしながら、信頼できる人の群れの中で自分の居場所(自己肯定感)を感じながら、存在価値感も満たされ内発的動機からモチベーションアップの自分のまま生きられます。

 

5、進化型ティール組織イメージ図

  1. フラット型
  2. 一部が重ね合わせる型
  3. ネットワーク型

6、進化型ティール組織の必須スキル

  • カウンセリングとコーチング
  • ファシリテーション

1、カウンセリングとコーチングの個人開発発掘

  1. ラホールを掛ける。
  2. 傾聴し、共感理解する。
  3. 自分らしさを質問で気付いてもらう。
  4. 自分らしさを素直に納得してもらう。

2、ファシリテーション組織の血流促進

  1. 出席者の議論参加を促す。
  2. 話( 論点)の流れを整理。
  3. 相互理解点を集約。
  4. 合意形成概要を結論づける。

 

このように、個人的な「自分らしさ」と組織の「存在目的・価値」を素直に納得するように共有することへの寄り添いが重要です。

 

7、進化型ティール組織のメンタル面

初心忘るべからず

  • なぜ人が群を作ったのか?
  • 組織(人の群)の自分らしさ、やりたいことは?
  • 何のために生まれてきたのか?
  • どうして今生きているのか?

そもそも、「この組織は何?」と、事あるごとに唱えます。

トップの思考(経営側)

トップが、「みんなを信じる。みんなに信頼を寄せる。」この思考が経営者自身の中に生まれることがスタートラインです。

 

このラインは、旧来からの組織思考から進化する境界で、職場で働く人を信じられず、管理したいトップは、無理やりラインを越えることは損ですね。

自立するためには

「存在目的・価値」を掲示しない。言語でいつでも、どこでも、どんなときにも、先ず「存在目的・価値」を言い合い、確認してから思考を走らせる。

 

そして、協議の際、「それは"存在目的・価値"を追求するものか?」とみんなでチェックしながら進み自立します。

 

【組織の文化】

組織の文化とは、職場で働く人たちが企業の成員としてする振る舞いの総体のことであり、組織ごとに固有の文化があるとされます。

 

ホラクラシー組織では、企業文化を築くことが組織を有機体にし、企業文化は有機体のハートのイメージですね。

 

この企業の文化は、行動の指針であり、組織の出生証明的が「存在目的・価値」です。

 

【進化型ティール組織の3つのポイント(各論)】

    1. 存在目的・価値
    2. 自分らしさキープ
    3. 現場のみんなで決める

1、存在目的・価値のポイント

      • 組織(人の群)の自分らしさ、やりたいこと
      • 何のために生まれてきたのか?
      • どうして生きているのか?
      • そもそも、この組織は何?
組織の存在価値は?

ホラクラシー組織のアメリカ企業「ザッポス」の場合は、『「WOW!」と最高の感動体験を贈る』です。オンラインで靴屋を販売する会社ですが、実はお客さんには「最高の感動体験」を贈る企業です。

 

ここの全社員さんは、人として親切ができることが、自分らしく充実感のある人生を過しているようです。

 

人はそれぞれ、組織もそれぞれです。

日本の悪いところは、物事の表面だけコピペしてきました。

 

例えば、医療界の「インフォームドコンセント」です。意味を知らない医師が大勢います。「厶ンテラ」と「インフォームドコンセント」の違いさえも理解していない医療界の実例が、表面しかコピペしない日本を物語っています。

 

だから、次の自問自答に時間をかけましょう。

 

組織(人の群)の中の自分らしさ、やりたいこと

      • 何のために生まれてきたのか?
      • どうして今、生きているのか?
      • そもそも、この組織は何?

と、主語を外しアバウト質問をつかえばゼロ思考になれますから。

 

この「組織の存在目的・価値」が、組織のハートです。組織の「中核価値」です。

 このハートが決まれば、組織構造、人の役割などもトントン拍子に現れるます。このときは「修正」も含まれています。 「試すことには失敗はない!」という言葉がありますから。

2、自分らしさキープのポイント

この項目は、個人個人で異なりますね。イメージは、次の自問自答をしましょう。「自分は何者なのか?」と、出てくるものは2つでしょうか。

1、職業の肩書、立場

出世競争、官僚主義などで、本来の自分らしさが消えているでしょうか?また、組織の存在目的、存在価値からは外れているでしょうか。

 

2、メンタル的な抽象表現

この自分で出したものは、自分らしいでしょうか?

本当の自分は「ネコ」なんだけど、職場では「ライオンの王」をしている。本当の自分は親切な性格なんだけど、職場では評価を得たいために官僚的な人の仮面を被っている。

など、通勤するために家を出発するとにから職場用の仮面を被り、自分らしく生きられない人は、やはりストレスが重くメンタルが壊れかかっている。

 

海、草原、山の頂上などで、思いっ切り背伸びをして、青空を見るイメージを長らく感じていないでしょうから、生きづらさを抱えて生きています。

これは、損です。

そもそも、人は自己承認欲求があります。自己肯定感も欲しがります。

 

なぜなら、人はひとりでは生きられなくなった社会。その人の群れのなかで、衣食住、エネルギーを使い生きています。
だから、人は人の群れの中で人と交わって生きます。

人と交われば、地球に生きとし生けるものの宿命ねの「強い種を残す」ことが関係するのか自己承認欲求、自己肯定感欲求が働くのではないでしょうか。

 

だから、「自分らしく」というものは、内発的動機的モチベーションにも大切です。

3、現場のみんなで決める

このイメージはその業務の担当などが、現場において業務の修正点、改善点、追加点などに気がついた場合は、その業務の関係者全員に提案、提言を提示して必ず、関係者から当該提示、提言内容に真摯な助言を受ける仕組です。

この場合は、関係者全員から承認されることは不要でありますが、受け取った助言内容は、真摯に検討し修正できるものは修正し、良いものにする。


なお、組織の文化、存在目的、存在価値に沿う内容のものを提案、提言します。

この提案、提言は関係者全員によるミーティングを開催し、次の3段階で進行します。

  1. 提案、提言主旨、理由を発表する。
  2. 関係者からの質問、意見聴取を受ける。
  3. 助言にもとずいての修正点発表。

このミーティングはファシリテーションを用い、また、場合によるが職場専用SNSを活用することも可脳ですね。

4、組織のトップ4つの役割

  1. 外部に対する代表者である。
  2. 職場文化、存在目的、存在価値を守る。
  3. チームから求められる助言。
  4. 紛争の仲裁委員会を立ち上げる。

 

【進化型ティール組織立ち上げ、運用のヒント】

「感じ取る」こと

存在目的をみんなで共有し人の群が進む方向と存在価値を感じ取ることが、人の群れも素直になりその中で個人々の自分らしさを追求し全体性をキープします。

その上に現場のみんなが感じ取るものをベースにした自主経営をやるイメージです。

 

ここのポイントは、「感じ取る」ことです。これは、コンサルティングの高価な過去のデータより優れています。なぜなら、現場は感じ取って未来を知っているからです。

 

1、存在目的

先ずは、組織のハート(中核価値)を立ち上げます。 

2、全体性

次は、自分らしさ(全体性)をキープし続けます。 

3、自主経営

そして、自主経営です。みんなで組織の構造、人の役割りの上にチーム(人の群)を決めます。

 

この自主経営の方法、具体的なやり方などは言えません。

 

そもそも、人はみんな違います。同じ日本に住み、同じ日本語を使うけど、みんな違います。

一言で言うならば、常識も標準も普通さえも違います。

なぜなら、人はみんな「養育環境」が違うからです。ただし、使うツールは一緒かもしれません。

 

必須スキルの

  • カウンセリングとコーチング
  • ファシリテーション

を使い

  • 「存在目的のためになりますか?」
  • 「存在目的に沿っていますか?」

と軸をキープしながら協議するのです。

 

このツールを使う際は、できるだけ第三者を選ぶ方が良いと考えます。なぜなら、身内ならば指示命令調が抑えていても出てしまうからです。

 

この自主経営には不安も恐怖も内在します。人は防衛本能から変わることが苦手です。

でも、存在目的、全体性及び、みんなで協議して決めるので、みんなの内発的モチベーションが上がっていますから、そのエネルギーを信用し信頼し合うのです。

 

4、最高責任者

言葉のとおり、最高責任者は組織の文化を堅持する最高責任者です。更には、外部団体、取引先などへの最高責任者として、組織を代表する業務の役割りを担います。

 

読書をして学んだ書籍のご紹介

ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

著者:フレデリック・ラルー


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進化型組織コンサルティング|人間取扱専門株式会社スタジオレイ

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進化系組織コンサルチング

組織とは定義はなく、人が集まった所というのがベースにあり、その上で色々な説があるような気がします。

 

当方の「組織」とは、「人が集まり、自分一人ではできないことを集まった人々で協力して目標を追う人の群れ」と解釈しています。

 

進化系組織コンサルチングの資産記事

  1. リーダーの人たちは人間の思考を学ぶ:ハーバードはなぜ仕事を教えないのか

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  3. 人が幸せになるホラクラシーの企業文化:ザッポスの奇跡

  4. 人の組織に欠かせないもの:ルフィの「仲間力」

  5. 社風の重要性:マイクロソフト再始動する最強企業

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